中国企业最缺少的是现代化的管理

1995年我曾为虞有澄博士所著《我看英特尔》一书作序，题为“给人以多方面启迪的好书”。《创造数字化未来》是虞博士另一力作，侧重点有所不同。在阅读过程中，我对照北大方正的发展历程和当前存在的各种问题不停地思考。

在“规划未来”这一章中，虞博士引用了通用汽车公司的前任研发总监凯特林的话：“我对未来充满兴趣，因为它将伴我度过余生。”虞博士叙述了英特尔的实践，“每当推出一个领先世界的产品之时，往往下一代甚至下二代的产品都早已经在开发之中”。北大方正创业阶段的成功也依赖于“生产一代、研制一代”的做法：华光Ⅰ型照排系统于1981年鉴定，而我们早在1979年就开始研制Ⅱ型；Ⅱ型于1985年实用和投产，而我们于1984年开始了Ⅳ型的研制；方正91系统于1991年3月上市，而我们于1990年9月开始了方正93（支持PostScript）的设计。对高新技术企业而言，把握未来是极端重要的，正像虞博士所说，“必须要能清楚而明白地规划未来产品，要有超越市场的前瞻性”。当然，对于像北大方正这样实力还不够雄厚的企业而言，目前还较难考虑五年以后的事情。

创造新的产业除了要有杰出的技术发明和创造外，有时候还需要建立新的商业模式。微处理器的推广需要硬件系统生产厂和系统软件开发商的配合，英特尔在这方面做得很成功，尤其是与IBM、康柏和微软的紧密合作实现了相得益彰和共同繁荣。

存储器是英特尔发家的产品，一度曾经异常风光。但是1985年英特尔在发布386芯片的同时，决定退出存储器市场，以便倾所有的力量，专注于微处理器市场。这是一个艰难和痛苦的决定，但后来的事实证明是正确的：集中主业，使英特尔拉大了与竞争对手的差距，利润急剧上升。对照北大方正，我们近年来也犯了产品线过长的错误，没有确保利润重点主业在技术和市场上的绝对优势。

此书中对我启发最大和促使我反思的是英特尔的六大要素：以结果为导向、鼓励尝试风险、注重纪律、质量至上、客户第一和让员工乐在工作。“以结果为导向”被列在第一，因为只有注重结果才能做到“为务实而创新”。这与微软提倡的“把软件设计师的创新能力聚焦到客户最需要的那些性能上”，具有异曲同工之妙。北大方正有些失败的项目，就是没有以结果为导向，而只注意了方向是否正确和大家是否努力奋斗。“创造新产品的第一步是准确锁定最终的目标，以目标为导向”。多媒体无疑是一重要方向，九十年代初就已看得很清楚，但英特尔在1994年2月对适应多媒体的MMX作了正反两方面的评价，当时的总裁葛罗夫特别谨慎，要求把MMX对使用者的益处量化，以为佐证，结果找出很多证据，证明这一新技术可以为多媒体软硬件带来效益。一旦有了准确的判断，葛罗夫下决心把MMX扩展到所有微处理产品系列上，结果取得巨大成功。这说明在鼓励尝试风险的同时，需要对结果作出预测，并以结果为导向。不这样做，产品成功的可能性就会减少，产品若不成功，就会大大打击员工的积极性，也很难让员工乐在工作中。

如何培养一个创新求变的环境，并且能够持之以恒？虞博士写道，“首先，要将目标锁定在结果，光有努力还不够，一定要设定具体的目标。第二，要鼓励人勇于迎向‘可预测的风险’，并且习于如此。当然，要有接受合理失败的雅量。第三，一个好的想法，唯有经过严谨的、有纪律的手法才能实现。以结果为导向、鼓励尝试风险以及注重纪律这些要素相结合，让创新的想法出现并且得以实现”。

本书关于管理、培训和企业文化方面的论述给我印象很深。“高科技产业的基础是在于学习和求变”，英特尔不断培训人才以适应变化，并形成了“目标导向、有纪律且勇于迎向风险”的文化。目标式管理发展成计划式管理，是上述企业文化的核心。1975年开办了英特尔大学，逐步形成了公司管理系统基石的课程，例如计划性管理、建设性的对立、绩效评估、高效率会议、参与式决策以及情境管理等。绩效评估方法要求上级“不只是评估属下的绩效，还要能适时给予建议和指正，以让员工及时改进。一个好的经理要能明确地指出不良的例证，也要能明辨优良的表现。”这种持之以恒的培训学习所起的作用和创造的价值是不可估量的。北大方正应学习英特尔，大力加强员工、尤其是中高层人员的培训。